地市级媒体在央、省、市、县级媒体体系中发挥承上启下作用，其融合转型的功能定位是打造主流舆论阵地、权威新闻信息渠道、数据和业务枢纽以及综合型服务平台，有的还嵌入了党政资源，承担社会治理职能，承载多元融媒业态。

如抚州市融媒体中心于2022年6月22日挂牌成立，强化承上启下作用，探索构建市级融媒体大数据资源库，融入“一朵云”，共建“一个端”，织就“一张网”，形成“一盘棋”，加快构建融合发展格局，持续丰富新闻产品供给，不断拓展多元发展路径，积极开展全媒体综合信息服务。

烟台市融媒体中心（烟台传媒集团）全面整合原烟台日报社、烟台广播电视台组织架构、宣传业务、经营创收等，实现深度融合、集约化发展，加快构建融为一体、合而为一的全媒体传播格局，同时整合经营资源，以“传媒+”推动产业布局，传媒集团对相关产业进行战略性调整，积极拓展经营领域，助力文化强市建设。

以集约模式重构媒体力量，机构间“大融合”成为主要趋势。实施方案中，鼓励地市级媒体因地制宜，积极探索适合自身区域特点的融合发展路径，意味着给予地方充分的创新探索空间，不搞“一刀切”。

在具体实践中，基于地市一级媒体市场普遍规模体量不大，媒体机构数量多、力量分散、结构不合理且营收能力欠佳的现实情况，地市级媒体大多选择了机构全面整合的“大融合”路径，而非机构内调整的“小融合”，以集约模式统筹媒体发展。

一方面机构重组、精简瘦身，大胆关停撤并低效、同质化产能，对效益不好的及时止损，向网而生、向移动端倾斜，集中力量建强用好重点传播平台；另一方面以集约思路建构起全新的组织架构与体制机制，紧密围绕融合发展需要，以业务、经营、行政等板块架构串联起职能主线，通过科学设计提升融媒体各类资源的协同效能。

如邯郸市整合邯郸日报社、邯郸广播电视台，成立邯郸新闻传媒中心和邯郸新闻传媒集团有限责任公司，大幅精简中层干部职数和内设机构，领导职数由22名精简至10名，中层干部由199名精简至154名，内设机构由88个精简至49个，编制职数和内部机构实现大幅“瘦身”。在机构设置上，按照工作职能和业务流程，成立策划调度中心、内容编发中心等六大中心，重构业务流程，放大一体化效能，系统性推动媒体融合取得重要进展和显著成效。

部分地市级媒体进一步寻求体制“松绑”，整合经营业务，探索企业化运营。如鄂尔多斯市确立了“中心+公司”的改革模式，鄂尔多斯市广播电视传媒集团有限责任公司以国有企业性质，全权代理鄂尔多斯市融媒体中心的广告业务。绍兴市整合绍兴报业传媒集团、绍兴广播电视传媒集团，组建了绍兴市传媒集团有限公司，“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。有的地市进一步打破传媒产业板块分割格局，整合资源，如大连新闻传媒集团于2018年就整合了报业集团、广播电视台、京剧院、团市委宣教中心等11家文化宣传事业单位，负责全市新闻事业和传媒产业发展。

当地党委政府的高度重视和支持是地市级媒体融合发展的根本保证，融合改革推进有力的地市均得到了高位推动的保驾护航。政策的关键在于落实，敢融、真融才能见实效，改革不可避免地会面临很多阻力和历史遗留问题，比如机构重组不畅、存量资产呆滞、人员转隶复杂、历史遗留欠账等问题，因地制宜走稳走好特色融合发展道路的首要前提，就是要拿出决心、科学谋划。通过充分了解、剖析存在的问题，从自身条件出发找准优势，精准施策、精准发力，从高位推动政策落实，部分地市已经顺利过渡并取得了发展成效。

曾经身处困境的齐齐哈尔市广播电视台，在与齐齐哈尔日报社等媒体共同组建地市级融媒体中心后，经过多年融合发展实现了因“融”而兴，齐齐哈尔市新闻传媒中心（现更名为齐齐哈尔市融媒体中心）媒体融合发展实践入选“2022年全国广播电视媒体融合典型案例”。在整合之初，齐齐哈尔新闻传媒中心就认真剖析旧有体制机制、运营管理、传播方式、队伍建设等方面存在的问题，全面调查摸底，做到胸中有数、心中有底，加快系统化布局整合，构建支撑起融合发展的综合管理、新闻宣传、产业经营三个体系，并按照新的体系再造工作流程。经过认真研究分析，传媒中心把保证改革成功的前提定位在解决好人的问题，坚持公平、公正、公开、自愿的规则，改革后的所有岗位均通过竞聘演讲、投票测评、组织审核等程序产生。这些措施切实推动了历史遗留问题的解决，真正做到融人融事融心，为重拾发展奠定了良好基础。

以互联网思维优化资源配置，推动主力军全面挺进主战场。以推进媒体深度融合为契机，推动生产关系变革，加快生产要素的重组，地市级媒体加速将资源配置的重心向互联网、尤其是移动端倾斜，全面挺进主战场、占领新阵地。地市级媒体普遍推进自有平台建设，将移动APP作为移动端第一发布平台，搭建全媒体矩阵，建设多元传播渠道，致力打造集报、台、网、微、端、屏为一体，具有较强影响力和竞争力的新型主流媒体。

无锡台改变原来“无锡博报”与“智慧无锡”双平台格局，全面整合相关内容、技术和人力资源，聚全台之力，构建以“无锡博报”客户端领衔的矩阵建设，“头部效应”全方位显现，平台整合后粉丝增长超过40%，平台总用户数超320万，年阅读量“10万+”作品超200个，对区域性重大事件、突发事件的直播每年达30次以上，年视频直播5000多场，总观看人次达亿级，“无锡博报”微信号在长三角地级市台新媒体影响力（WCI）排名中位列第一，年阅读总量超5000万。

地市级媒体不断扩大主流价值版图，相比融合前已有了跨越式进步，不仅生产效率大幅提升，传播力、引导力、影响力、公信力方面也显著增强。三明市融媒体中心2022年仅1月至10月，各新媒体平台累计阅读量33亿，是2019年的50余倍，创作百万+作品817条，千万+作品26条，各新媒体平台总粉丝数已达552万，是三明市常住人口的两倍多。

地市级媒体不断突破传统媒体框架，“新闻+政务+服务”落地施行，以新型传播渠道为支撑，力图实现公共传播与产业经营的双突破。坚守新闻主责主业的同时，地市级媒体立足本地禀赋、挖掘差异化需求，一是强化资源整合与链接能力，拓展政务、党建、民生、文化、医疗、教育、交通、企业服务等多样化服务。如驻马店台探索“互联网+媒体+督查”模式，自主设计并高标准打造了网络问政平台，已成为驻马店市委、市政府问计于民、问需于民、问政于民的精品栏目，驻马店台自身也在服务优化中逐步建立起更好围绕中心、服务大局的全媒体业务闭环，彰显了独特优势。

二是推进社会治理现代化，融入舆情数据分析、智慧城市建设等社会治理板块，为当地高质量转型发展蹚出新路。如长沙台积极探索“文化+科技”融合发展新路径，牢牢抓住城市大数据资源，以数据和智能驱动，依托“我的长沙”APP建设“融媒体+城市服务”融合平台；德阳台“德阳市民通”接入政务数据运营资源、扩展和做强社会服务，成为本地第一用户流量平台、应用赋能平台、支付融合平台。

三是积极探索融合新业态，提供信息服务、整合营销、技术服务、数据监测等新业务新应用，部分地市级媒体还试水直播电商、自建MCN等，构建持续经营能力。

如青岛广播实施“节目+活动+产业”融合开发，构建产业发展生态圈；苏州广电构建垂直品牌运营的商业闭环；温州台开发“温州人”等四大IP，建设融媒资源与产业服务双平台；荆州台成立MCN机构，正在成为区域各县市区原产地特色农业品牌建设及开展助农电商、创业培训的“发动机”。

媒体融合最终是落点到“人”的融合，地市级媒体不断优化考评激励机制和人才选育模式，打破选人难用人难的困境。如湖州市新闻传媒中心推进人事改革，激发内生活力，聚焦员工待遇差别、专业人才流失等问题，打破编内编外员工身份界限，建立了统一薪酬体系，最大程度释放改革红利。同时大力推行绩效考核管理，推动考核由“主观评价”向“量化考评”的转变，薪酬由“身份管理”向“岗位管理”转变，并出台中层干部退出政策，大力选拔35岁以下年轻骨干。通过系列改革措施，干部人才结构明显优化，员工收入待遇普遍增长，极大激发了干事创业的信心动力。

青岛广电采取“青骑兵”团队模式，围绕“中心+团队”机制，形成了“1+X+N” 融媒体“人单合一”工作机制，组建了几十个专业化、差异化“青骑兵”团队，覆盖3个客户端、几十档节目、几百个账号的传播矩阵和200余个社群。青岛广电打通全媒体新闻中心、全媒体节目中心资源为团队赋能，按不同的内容生产、经营创收、技术服务等需求进行灵活的资源配置，对各团队实行市场化考核激励，运营、责任、利益一体，因此团队具有更多自主权，能够产生更强自驱力，主动创新创造。

央、省、市、县级媒体联动协同体系开始探索建立。此前，随着全国县级融媒体中心实现了全覆盖，省级平台、县级融媒大多绕过市级率先实现了一体联动，而市级媒体则游离在外，陷入尴尬的空心地带。随着市级融媒体中心建设的推进，市级媒体与省级平台、县级融媒体中心及周边市级媒体的对接和联动也在推进，促进了区域一体协同。

2023年2月，国家广电总局公示《市级融媒体中心总体技术规范》等5项行业标准，进一步加强了市级融媒体中心与省级媒体技术系统、县级融媒体中心技术系统和外部平台互联互通的技术能力。可以预见，未来广电媒体将在各级融媒体中心建设和互联互通、协同发展中，进一步发挥主力军作用。

尽管地市级媒体融合改革已经取得成效，但大部分地市级媒体生存危机仍然严峻，融合深度不够、技术能力不强、服务模式不清晰、经营增长乏力等问题依然突出，部分市级融媒体中心虽应声而建，但是重整合轻融合，或“大而全”，或搭建起融合发展框架却没有持续运营，导致有阵地无用户、有产品无营收等现象。

有的虽建立起新媒体矩阵，却没有将技术和内容资源向有发展潜力的垂直矩阵倾斜、没有形成效果突出的融媒品牌；有的虽建了移动端，但大多缺少足够的传播力、影响力和竞争力，没有形成内容-服务-用户-数据的闭环，距离在其上建立平台媒体生态更是差距尚远。与其大而全不如小而美，慎重地进行取舍。应抓住一个突破口进行突围，找到能够立足的细分方向择机拓展功能， 如荆州广电在建设市级融媒体中心之际，就重新定位了“无线荆州”客户端的职能，将其功能收缩，主要聚焦当地民生，而将政务APP建设融入湖北广电长江云序列，汇入省级大盘，减轻了不必要的负担。

地市级媒体的人才问题仍然十分突出。一是受当地财政支持不足、体制机制捆绑约束、自身经营状况等限制，薪酬福利水平较低的情况长期存在，叠加对行业未来发展的不看好，媒体人才流失的情况难以扭转；二是融合转型后的工作压力、技能要求提高，与收入更加不对等，人员的学习和转型动力不足，难以激发积极性和创新性。三是虽有机构整合但改革并未深入，部分地市级媒体整合后未能有效激发内部活力。

缺乏持续运营理念和精细化管理能力。部分地方通过抓住突围方向并持续深耕取得了突破，但很多地方仍然缺少尝试的动力。

即使突围进入新领域，也会发现新业务时常在“生死边缘”徘徊，需要及时根据实践中获取的反馈，不断动态调整经营管理模式。如短视频如何持续获得流量、直播带货如何选品运营、平台如何构建和优化、用户怎样才能留存并获得转化等等，这些问题不仅突破了既往的媒体业务范畴，还涉及到媒体产业经营与管理的创新，这些都是地市级媒体亟待加强的地方。

地市级媒体融合改革既是一场立足于现实的自救，也是面向未来跃迁的蓄力，迫切需要解放思想、主动求变，以真正改革到底的决心和毅力，向媒体深度融合进发，超越简单的机构整合，加快在机制改革、内容建设、技术驱动、数据运营、服务与业态创新、产业经营、人才建设等各方面实现突破发展。

（作者单位：国家广播电视总局发展研究中心）